第5章  “搞”定下属，得人心者得天下

《孙子兵法》讲：“攻心为上，攻城为下。心战为上，兵战为下。”古往今来，无数事例证明：人心向背，决定成败。在商场如战场的企业界同样是得人心者得天下。企业的发展壮大离不开老板与部下的共同努力，协手合作，而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为老板，一定要做到与部下同甘共苦，富不忘本，才能使事业蒸蒸日上，也才能让下属更加拥戴你。

1.给下属“家”的温暖

人力资源是企业不可或缺甚至是最重要的资源，企业的发展离不开员工的努力，所以员工的事也就是企业的事。对员工来说，企业不仅意味着一份工作，它还维系着员工的理想和事业，并直接影响着员工的生活。在某种意义上，一个企业就是一个大家庭，而领导者则是这个大家庭的“家长”。领导者要当好“家长”这一角色，就必须在组织中也营造大家庭般的氛围。

    1993年，正当经济危机在美国蔓延的时候，加利福尼亚的哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。就在3000名员工悲观地回到家里，等待着失业来临之时，他们却接到了董事会办公室的一封信。董事长在信中表示，向公司全体员工继续支薪一个月。

    在举国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。惊喜之余，他们纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。

    一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到董事会办公室发来的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再只是意外和惊喜，而是发自内心的感激。在失业情况席卷全国、人人生计无有着落的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢?第二天他们纷纷涌向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去联络被中断的货源。

    三个月后，哈理逊纺织公司重新运转了起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：“员工们使用浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时。”这时，曾劝亚伦·傅斯领取保险公司一笔赔款然后一走了之的朋友，以及嘲笑、批评他感情用事、缺乏商业精神的人士，开始感受到亚伦·傅斯关爱员工所带来的巨大力量。

　　现在，哈理逊纺织公司已成为美国最大的纺织公司，它的分公司遍布五大洲的60多个国家。

    人心都是肉长的，只要你将心比心，以心换心，就会获得下属的拥戴，使他们心甘情愿地为你效力，从而促进你在事业上的发展。

    雇主与雇员、领导者与被领导者虽然是一种客观存在的关系，但是这远远不是双方关系的全部。作为领导者，你应该尊重员工，信任员工，精心保护员工的利益，体贴和关爱员工，让你的组织成员在民主参与管理的大家庭氛围中愉快地工作，并感受到大家庭的温暖。当众多的小家庭融入到组织这个大家庭后，员工们就会产生主人般的存在感，同时也意识到，这个大家庭的发展，正是小家庭幸福的基础和依靠，这样他们才会更加尽心尽力地投入到工作中去。

2.批评要讲究一定的艺术

善于批评的领导，能够让人高高兴兴地接受批评，而且没有任何冲突发生。而善于接受批评的下属，则能使批评者感到他的诚意。通过批评和被批评，领导与下属之间的关系将会越来越密切。

　　任何一个人都不会只有短处、缺点、错误而没有长处、优点、成绩，在批评之前要先对他的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。这种先甜后苦的批评方法，会让被批评者在心理上更容易接受。

　　当领导的恐怕没有不批评下级的，批评是因为下属犯了错误，至少是认为其犯了错误。批评的目的当然是让他改正，以后不再犯同样或类似的错误。

　　领导者在批评下属时，也要讲究一定的艺术：

    (1)一定不要在大庭广众之下责备职员

    批评是让人改正错误的方式，但是批评也要讲究艺术。恰当的批评会对对方敲响警钟，改正错误。反之，不恰当的批评则会适得其反，弄巧成拙。在工作中，员工避免不了会犯错误，因此领导要想纠正错误、批评员工，一定要注意场合，最好是在没有第三者在场的情况下进行。否则，再温和的批评也有可能会刺激受批评人的自尊，因为他会觉得在同事面前丢了面子。他或许以为你是有意让他出丑，或许认为你这个人不讲情面、不讲方法、没有涵养，甚至在心里责怨你动机不善。因为批评人不注意场合，带来这么多的副作用，甚至使受批评者心生怨恨，则批评人、改变人的目的就很难达到。

　　(2)责备是对别人的否定，而否定又有轻重之别，有鉴于此，就需要区别对待

    有的员工因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。想要调动他们的主动性，指责是无济于事的，主动性必须从其内心激发出来。对待他们，指责只能是隐晦的，在表面上要进行激励。

    如果他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，就能引起员工的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使员工产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。

    如此一来，员工必能心服口服，工作干劲也会随之而来，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。

    (3)对有些人需要反其道而行之，以称赞代替批评

人们在受到责备时，都会感到不痛快。但是林子大了，什么鸟都有，有一种特殊的人，挨了责备却“潇洒”得很，任你怎样批评，他只听之任之，我行我素，依然如故。

    有位经理，精明强干，手下的一班干将也都十分出色。但前不久，他的秘书因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生，这位新来的女大学生，做事又慢又马虎，常常将印过的资料不加整理便交出去。她的办公桌上也乱七八糟。转眼三个月过去了，她还是老样子，毛病一点没改。而且，这个女孩对于任何批评、责备，都只当做耳边风。后来，那位经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。

    没想到，这个办法竟然很快奏效了，仅仅十几天，那女孩就好了很多。一个月后，她做出了非常显著的工作成绩。

    可见，责备这种员工应该从另一个角度进攻，利用称赞来使他们改掉毛病，进而增加你所领导的整体的工作效率。

    不当众责备职员当然是最好不过的。可是，每位领导都有各自的性格特点，有些领导比较容易冲动，特别是看到职员犯了比较严重的错误，严重影响全体的时候，就可能按捺不住心中的火气，当众责骂起职员来。这时，就好像是“丢了羊”一样。为了防止继续“丢羊”，就必须立即采取“补牢”的措施，使你因一时冲动而产生的副作用减至最小。

    某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要当时当地直截了当地指出来。

    尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人，但是心里毕竟不是滋味。

    事后，经理冷静下来，知道自己太过于冲动了，而且后来对部下解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为这种情况，因而有些小错，但工作成果还是可观的。

    于是，经理马上进行了“补牢”工作。那天下班之后，他派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动，没有十分了解情况，对你的责备不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”

    几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外了。

　　俗语说：“打人一巴掌，再给一个甜枣。”虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然已经“打”了，给与不给“甜枣”，效果便会大不相同。“亡羊补牢”是一个不是办法的办法，当你一时冲动当众责备了你的部下时，不妨试试这个办法。

作为领导，批评下属要讲究方法，并不是所有批评都得是言辞犀利的，有的时候多用一些赞扬，也不失为一种行之有效的办法。3.“摆架子”要适当

提起上司、领导，多数人的感觉是“官气十足”，难以接近。而且人们总是习惯用“架子大”来形容某些上司脱离群众，目中无人。

　　我们经常会听到这样的议论：

    “嗨!我们这个单位的领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。哼，他越是这样子，我们就越懒得理他。”

    “你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”

　　爱摆架子的领导平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触群众，他们把和群众开玩笑、处好关系看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的领导却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示领导的气度和水平。

　　领导之所以能成为领导，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的领导却将这一点绝对化了。他们不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明。这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。

　　领导“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己的“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断了领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。

但是我们要说，“架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，是许多人领导和管理下属的一种十分有效的艺术性方法。群众都有服从权威的倾向。而管理者通过得体的“架子”表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势，则有助于增加自己的权威，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。最重要的是，没有神秘就不可能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。

　　 “架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多上司正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到上司的支配和权威，而这种权威对于上司巩固自己的地位、推行自己的政策和主张，是绝对必须的。如果上司过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢上司的权威而怠慢、拖延甚至是故意进行破坏。所以，上司通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于上司很好地履行自己的职责也是十分必要的。

　　通过“摆架子”，可以使自己的心机不被窥破。因为领导处于各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。这就是上司爱“摆架子”的另一个原因。

　　上司的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。

　　领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺。你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些小事的烦扰，而集中精力去谋大事。所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。但凡事都有两方面，过度摆架子不但不会让领导树立权威，还有可能让下属产生误解，以致影响上下级关系，物极必反，领导要深记这一点。4.把下属团结在自己周围

那些富豪们并不去做具体的工作，也不亲自创造一分钱的财富，但他们却能够享受财富、享受成功。究其原因，是他们善于把属下拧成一股绳。

    要把部下凝聚成一个整体，不仅要化解属下之间的矛盾，还要把他们团结在自己的周围。在这方面，美国惠普公司的总裁卡莉·费奥莉娜就做得很好。

    卡莉·费奥莉娜于1999年7月成为惠普的总裁和首席执政官，同时被选入公司董事会；2000年9月被提名为惠普董事会的主席；2001年9月，惠普与康柏合并，她又成为新公司的主席兼首席执行官。自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商业女强人以来，她已第三次入选50强，并且连续两次荣登50强榜首。

    费奥莉娜能够取得这样的成就，是与她领导的团队分不开的，她所领导的团队总是像众星捧月一样团结在她的周围。

    费奥莉娜身上散发出一种独特的魅力，使得员工都愿意为她效力。当今企业发展最需要的是人才，人才一方面靠引进，另一方面靠培养。能够留住既有人才，并不断地从此引进新的人才，这样的公司才能更快、更好地发展，费奥莉娜就是这方面的一位能人。

     费奥莉娜对自己吸引人才的能力信心十足，在被问及“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说一些精英人士想离开的时候，您会怎样做”时，卡莉自信地说：“我总是告诉他们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我。当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路。”

    费奥莉娜是一位严肃而又不失温和的领导。在工作之余，她喜欢和员工聊天，和他们一起吃饭，向他们了解情况，咨询他们对公司的意见，有时候也会问到员工家庭的情况，为他们解决困难。她了解自己的优势，更明白自己的劣势，她努力地扬长避短，使自己向一个完美的管理者目标靠近。

　　企业管理和运作必须靠一个团结一致的团队，使部下心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，这是使工作取得成效的基本保证。有了团结一致的团队，就算再大的困难也能克服，再艰巨的任务也能完成。这样的领导者，当然会取得突出的成就。