多余的管理层级必须摒弃

一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”

牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势、自作多情，引起牛的注意。

人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定，一味自夸最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。

一个企业，本可以设一个经理就够了，若还设了三个副经理在那里拿薪水乱管事，这种多余的管理层不正是累赘吗？我们要懂得管理越简单越好。

发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还远远不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。

在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍了在通用电气培育开放性思维。在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标了——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。

通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理、500位高级经理、130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，而不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代，通用电气的事业部主管必须要向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长负责并汇报工作。

通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，而不再有管理层次的阻碍，管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。

当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切都是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。

除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变

有一天清晨，狼一大早便来到狐狸的屋前，高喊道：“狐狸兄弟，您在家吗？”

“是的。”狐狸应声说，“什么事呀，您竟不让我好好休息？”

“唉，兄弟，您可怜可怜我吧！我已整整两天没吃没喝了，胃都快跟肋骨粘到一块啦。我要不赶快吃一块像样的肉，我就得完蛋啦。您有什么办法吗？”

“噢，要不我带您到丛林饭店去一趟，昨天那儿刚宰了两头猪，肉就挂在储藏室里。我已瞅准这个机会了。在这漫长的冬季，要是实在没法过下去，我便想靠这个来养活我的老婆和孩子。”

“可是，兄弟啊，难道您以为我是个贪心不足的大肚汉，会把东西统统拿走？您只要帮我弄一只腿，我就心满意足了。您救了我一条命，您也将会以此而自豪。其他剩下的肉，您还可以同您的太太和孩子们慢慢地尽情享用呢。”

狐狸被说得心软了，它从床上起来，刷了刷它那长长的外衣，擦了擦小胡子，穿戴打扮以后，便走出门来，领着狼到丛林饭店去了。到了那儿，它从一个很窄的洞里爬进挂着鲜猪肉的房间。它取下一只猪腿，从洞里推给了狼。那只饿狼当场就吞吃一尽。狐狸正想要走，狼却守在洞口，挡住了路。“兄弟，您听说过哪头狼只吃一只猪腿呢？既有一只后腿，那就应该还有一只啊！”

狐狸知道，这时同狼争吵也是无济于事的。再说，它也担心店主会被争吵惊醒，将它抓住，只好又拿了第二只猪腿推出去给狼。狼又当场吞吃了。可是，狼仍然站在洞口不动，不让狐狸出来，它说：“既然有后腿，那就该还有前腿。”狐狸非常害怕，越来越感到难受。它不敢反抗，只好又将前腿推了出去。等这两只前腿落到狼的胃里去后，狼又喊道：“既然有腿，那必定还有身躯。”狐狸二话不说，又将两边的肋骨和其他所有的肉统统推出洞去。“既然有身躯，那还有头哩！”就这样，连猪头也都统统进了狼的肚皮。

狐狸希望这下会放它出去了，因为整只猪都让这个贪得无厌的家伙吃掉了。可是，谁知狼又将它抵了回去，喊道：“别想得太美！既然找到了一只猪，就该还有别的猪。这些可怜的家伙不该让它们分开。”

大家可以想象一下狐狸此时的处境。它对狼的愤恨和对店主的恐惧更加厉害了，但毕竟对店主的惧怕更强烈，它终于抑制住了对狼的愤恨。就这样，狐狸又毫无怨言地将另一只猪的肉一块接一块地推出洞外。它也不等狼开口再要，将所有的肉统统推出去了。它只想尽快地离开此地。直到它最后将猪头也推出洞外后，狼才离开洞口，还宽宏大量地说：“我本来完全可以轻轻巧巧地将一段树墩子滚到洞口堵住，但我没这么干，那是为了让您看到我对您的忠诚和友谊。”

狐狸庆幸自己获得了自由，总算重见天日了。它将仇恨隐藏在心里，等待着机会报复。

狼心狗肺的“人”是不可相信的，面对着利益关系，也许昨天的兄弟就成了今天的仇人。变化是无止境的。关键是看如何面对变化，特别是面对“狼心”的变化，必要时应采取一定的手段。

在现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点。

（ 1 ）一定要有对比

对比可以在同行中对比，产品对比、企业对比，可以在对比中借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一地平线上，高下立即会分出，何不迎头痛追？

（ 2 ）决不能盲目乐观

以为随便变化或者改变一下形式就能解决问题，这种不负责任的应付会毁了一个企业。

（ 3 ）变化要有牺牲精神

“舍不得孩子套不住狼”，如果不作出一点牺牲来变化就会毫无意义。

关键时刻，管理者必须要保持冷静，在危机中沉着应战。

1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后又赴日本就读于早稻田大学。1938年，28岁的李秉哲回国，创办了三星商会，从事贸易和酿造业，开始了创业。

李秉哲为三星公司制定了三星精神，也就是三个第一：品质第一，事事第一，利润第一。依靠三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星公司销售额达到513亿美元，居世界500强企业第14位；利润额5.20亿美元，资产额达505.9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。

上面为什么提到1993年呢？因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞。李健熙出任三星集团会长，45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。6年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目。

1993年对于三星公司来说，是改 革之年。李健熙提出了一系列改 革方案，被人称为“三星新经营”。李健熙在就职宣言中就提出了“一定要成为世界超一流的企业”的目标，在平稳地度过了5年并完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。

1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。

会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。

手下的人有点不敢与他的目光对视。

“在美国，一只高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由1000多个零部件组成的。一只好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台上吗？”他怒吼了，“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”

这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。

6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”

三星公司的变革波澜壮阔。公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA证书的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工的个性，有才能的员工感受到了快乐的工作氛围。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现了内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层的员工都可以直接通过电子邮件向总裁提出建议。

三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给了三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。而当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么明智。

金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工的适应能力显然要强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司的231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％——从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。

三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方。金融危机一发生，他便指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。

这个时候，李健熙更显出了大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行了大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展四个核心领域中的三个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给了雷诺公司，仅此一项就损失了几十亿美元。这在韩国引起了不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。

在金融危机前，韩国大集团的排名位置为：现代第一， 三星第二，大宇第三，LG第四。而后来，四大集团发生了明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累、资不抵债，大宇神话一去不复返。

竞争，时刻都要在刀下讨生活

羊总想与狼和平相处，于是说：“我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗？”

狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌了。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻便可以签订永远和平的条约。”

羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护，结果全都被狼吃掉了。

在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。

弱者面对强敌时，常想摆脱威胁，以取得和解，然而解决的办法绝不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。惟一的办法就是加强防备，以图反击。

在企业的竞争中，要想制胜，不在管理上下功夫不行，那么如何管理才能使企业在竞争中立于不败之地呢？

在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，才能“家和万事兴”。

吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客会反复购买，肯定能发财。

1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：“这哪是在剃胡子，是割肉呢。”

一番怨恨，倒也提醒了他：“我为什么不能开发出一种新的剃刀呢？”

有了这个念头后，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树荫下乘凉。吉列看到不远处的田园里有一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态中的吉列，刹那间便豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢——“T”形的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上，这样，即使是粗心、毛糙的人也不会刮破脸皮。而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。

太好了！吉列激动得跳了起来，立即跑回到家里的工作间，用木头、竹片细心地雕出了模型。然后，他找到了瓶塞厂他的一位老相识——机械师威廉·尼克森，请他帮助做出了几件样品。

吉列拿着样品开始寻找投资者。投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面回到娘家借来资金。

1901年，48岁的吉列终于开发出了“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。

吉列非常重视广告的鼓吹作用：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”

1904年，吉列公司取得了专利权，刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为古列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象——吉利——成为了男人最为面熟的形象之一。

为了扩大自己形象的社会影响力，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久便聘请了一位专家梅尔文·L.塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。果然，吉列名声大噪。

时间到了1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售额达数千万美元。

吉列在公司赚得的滚滚利润中，开始变得狂妄和自负起来。他把公司的成功全部归功于广告。1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。”

1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入到了欧洲战场。吉列抓住机遇，以成本价向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发了一把吉利安全剃刀，并先后发放了几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。

吉列的这一策略可谓“一刀四雕”：一是大批美国士兵与吉列安全剃刀结下了不解之缘，其中很多人成了吉列的终身顾客；二是美国士兵客观上成了吉列安全剃刀在欧洲市场的“义务宣传员”；三是生产批量增大，全部产品的成本大大下降；四是以成本价向美国士兵出售产品这一举措本身受到了美国各界的好评，这也是一次极好的提高知名度的宣传攻势。当年，吉列公司销售的剃刀便达到100多万把，售出刀片达1.3亿片。

到1920年时，吉列公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。

1921年，“吉列”的专利权期限届满，也就意味着竞争的来临。果然，五年过后，竞争者出现了——它就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的亨利·盖斯曼（ Henry Gaisman ）。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定的，“盖斯曼”刀片带有设计更巧妙、更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。

盖斯曼询问吉列公司的最高主管，是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列一口回绝了。

盖斯曼决定自己干。于是，他拟订了推出Probak刮胡刀与刀片的计划。

“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（ 老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理 ）。可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。

在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的原因，盖斯曼公司在吉列公司新设计的刮胡刀出现后的一周内就把Probak专利刮胡刀改成了横条固定式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”，这让吉列公司匆匆忙忙地也做出了退火处理后的刀片。

盖斯曼公司的销售额不断增加，侵占了吉列公司的市场占有率。

吉列公司该怎么办呢？

它刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入到机具更新上，而销售却每况愈下。公司的投资报酬率迅速恶化。吉列公司的问题还不止这些，他们的高级主管的薪水太高、广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少都一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。

1930年末，自负的吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免覆亡。然而，有位审计员查核过吉列公司的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司已经到了濒临山穷水尽的地步。而到这项并购正式生效时，盖斯曼公司已经聚集了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。吉列公司以前的管理班底被放逐，吉列本人则忙着清偿债务，他被迫放弃了所持有的所有吉列公司的股票。

1931年，在世界经济大萧条的年代，金·C.吉列去世了。吉列公司在金·C.吉列领导下，走过了30年辉煌的历程。而遗憾的是，它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中被一个小小的竞争者击溃了。