4．推心置腹讲厉害，打动下属的心

　　“感人心者，莫先于情。”没有比由衷而发的感情更能够打动人心的了。情感驱动着人们的心理活动，主导着人们的行为。而管理者的说服工作，在一定程度上可以看作是情感的征服。管理者只有善于利用情感技巧，动之以情，才能打动下属的心。

　　情感交流才是沟通的桥梁。一些管理者经常抱怨，无论自己怎么讲，下属都听不进自己的意见，其根源在于管理者没有使对方感受到自己的善意和关心，也就无法打动对方的心。以职位、制度强迫下属执行命令，就很容易引起他们的抵触和反抗。

　　比如，暴雨天气，突然有客户反映故障，需要维修服务。管理者将任务下达给下属，而下属却表示：“他没看见外面正在下雨吗？”

　　一般来说，管理者会训斥一番：“下雨怎么了？客户需要维修，你就得去。年纪轻轻就这样没有敬业精神，你看看你这是什么工作态度？你现在马上出发，如果客户投诉，你这个月的奖金就没了。”

　　下属很可能因内心的不满情绪变得冲动：“我就这态度，今天既然说到这了，那我就告诉你，我不干了。”

　　假设公司的职位需求不高，这名员工会被辞退，但会为公司增加额外的培训成本。但如果这名员工的技术为公司所需，一时无法找到替代的人选，为了维护公司的利益，管理者又需要劝慰和安抚对方，得不偿失。

　　如果管理者在说服的过程中推心置腹，晓之以理，动之以情，讲明利害关系，让下属意识到自己并没有任何个人目的和企图，而是真心实意为他的利益着想，下属就更容易接受这种本能抵触的任务。

　　当下属表示“他没看见外面正在下雨吗？”，其实是对客户的一种抱怨和不满，觉得对方不体谅自己，如此恶劣的天气还要让自己出门，但本质上并未对这项任务作出否定。

　　这时，管理者表现理解下属的想法，使彼此产生共情，“就是，下这么大雨，也不想想咱们怎么去，歇一会，等雨停了再去吧。”。

　　而下属就会自动考虑后果，询问如果拒绝客户会不会出现什么问题？管理者可以说：“也是，如果遭到客户投诉就麻烦了，公司领导追究下来，你我这个月奖金就都泡汤了，还是去看看好。没事，不着急，等雨小一点再去吧，如果领导问起来，我帮你求求情。”

　　当下属感觉到管理者的善意时，就不忍心再连累对方，就会主动去完成这项任务，“这个雨也不知道要下到什么时候，我还是现在就去吧，如果客户真投诉了，我自己没事，再连累你就不好了。”而此时，管理者只需要叮嘱下属路上注意安全就可以了。

　　但是，如果管理者表示理解之后，下属却不为所动，依然表示不愿接受这份任务。管理者就需要先动之以情“这种情况别说你不愿意去，我也不愿意去”，再晓之以理“不过，说实话这种天气上门维修，我如果是客户也得感动。其实，和客户打好关系是一种好事，你出现什么失误时，他也能够理解和体谅，等下次遇到这种情况，如果不是遇到紧急情况，他一定不会催着去维修的。如果我们得罪了他，投诉是免不了的，就怕他以后经常找你麻烦，就像小李一样，得罪了那个老太太之后，每个月的奖金都没有超过三位数，何必与他们置气呢？你说是不是！”。

　　当下属将情绪发泄出来之后，管理者的说服才真正开始起作用。如果下属一直处于负面情绪的状态，无论管理者说什么，他们都无法接受，更不要提心平气和地面对管理者的说教了。对管理者来说，推心置腹，以柔克刚，让下属感受自己的善意，才能让他们接纳自己的规劝和说服。

　　5．求同存异，达到下属的目的

　　每个人都是独立的个体，难免在相处中出现分歧。如果管理者急于将下属的理念全盘否定，将自己的观念强行灌输给对方，就难以达到说服的目的。因为说服从某种意义上来讲，就是一种否定，而否定就会引起对方的反感。

　　心理学家曾表示：“一个人的信念常常在不知不觉中产生，如果有人试图使我们打消这种信念，我们一定会为了成全自尊心而不愿屈服。”这也就意味着管理者在说服的过程中，不能一味讲述关于某件事的利害关系，还要懂得求同存异。“求同”是为了拉近彼此之间的关系；“存异”是为了让对方客观地看待不同的意见。

　　比如，公司举办了一场关于护肤品的路演活动。管理者希望能够营造一个优秀的品牌形象，推广到更多的人，而负责销售的员工认为应该在短时间内，尽可能卖出更多的商品，打开市场，哪怕促销打折也无妨。双方利益目标不一致，导致协商的过程极为困难。

　　如果管理者只是一味将自己的想法灌输给下属，就很难让对方接受自己的理念，比如：“我们是在打造一个品牌，必须从长远的角度考虑，不能随便打折，如果搞得像超市大促销一样，还有什么品牌形象可言？”

　　而下属也会有自己的想法，双方各执一词。比如：“我无法理解您说的品牌形象，我认为只有打开市场，让这件商品流通，让更多的人看见，才能提高知名度，才有资格去谈品牌形象的事，而打折促销就是最快的方法。”

　　此时，管理者继续作出解释已经毫无意义。因为管理者的理念已经全盘否定了下属的决策为这款产品带来的价值，引起了双方情绪的对立，而对方也会因对立情绪的存在对管理者的任何观点都进行反驳。如此一来，说服就变成了争辩。

　　如果管理者以一种求同存异的态度进行说服，就更容易让对方接受。这种态度避免了“否定”带给人的直观冲击，通过引导对方发现彼此观念中的共同点，让对方感受到认可，从而消除对方心中的戒备，为接下来的转折作铺垫。

　　比如，管理者可以这样说服：“这场路演的目的是将这款产品推向大众，以获取最大利益。你的理念很棒，对扩大受众群体，引进流量来说十分有效。在此基础之上，我们如果能打造出一个优秀的品牌形象，变‘量’为‘质’，同时加大销售力度，那么我们不仅能够获取更多的利益，还能有效延长产品的市场寿命。所以，我们也应该避免某些方式对品牌形象带来的损害。你觉得呢？”如此，既满足了下属对自身观念的维护，又向对方传递出更有价值的信息，使说服变得合情合理。

　　因此，管理者在说服下属的时候，语气要委婉，不要直来直去。生硬的反驳之语不仅给人一种强势的感觉，而且还会伤害到对方的自尊心。管理者不妨将“你这样是不对的”改成商量的语气。比如，“你的观点很好，不过我觉得是不是可以那样，说不定那样会更好呢？你再想想”“我们能不能换一个角度来考虑？你看这样行不行？”等。

　　这种商量的语气，不会给人强烈的压迫感。这不仅是一种对别人的尊重，还是一种礼貌，同时也是一种让我们能够赢得别人好感的说话之道。当管理者认可下属的观念，即便对方不想接受我们的意见，也会对你的意见保持尊重。

　　说服的目的是尽量让下属接受管理者的意见，因此，管理者在面对意见相左的情况下，尽量用商讨或询问的口吻，不要用命令或过于绝对的语气，以免给对方造成不适或者心中排斥。而且这种说服方式，还能够让管理者随时保持冷静，有足够的时间思考接下来要说的话，能够减少说错话的概率，并且会让管理者赢得下属的尊重。因为在这种情况下，哪怕对方的观点是错误的，并且被管理者反驳掉了，对方也会“心服口服”。 

　　在说服的过程中，管理者肯定下属意见的态度要恳切，语言要中肯，而且要注意对方的情绪变化。否定的时候，语言表达要清晰，而且不要一副居高临下的态度，可以这样说：“我觉得你提出的方案这个方面说得很好，不过有一些地方还能做得更好，咱们不妨一起探讨下。”这样能够使对方更加容易接受你的意见。

　　事实上，“先肯定后否定”还可以理解为“正面进攻”难以奏效，“曲线”方能“救国”。在说服过程中，有些事情管理者持反对意见并没有什么用，先找到彼此的共同点，肯定对方的价值，反而更容易达到目的。

　　6．幽默式拒绝，让下属欣然接受

　　在一个团队中，下属免不了提出自己的请求或要求，作为一个管理者，就必须去面对下属的各种要求。而如何妥善地处理这些要求，是管理工作中不可怠慢的一部分。

　　林肯在就任美国总统之后，一些人经常试图通过他牟取利益。有一次，林肯在散步的时候遇到了一名贵妇，贵妇激动地抓着他的手，请求说：“伟大的总统，我希望您能够给我儿子一个至少上校级别的职位，而且，我们的家族也值得拥有这样的职位。”

　　林肯询问缘由，贵妇解释说：“我的祖父参加过雷新顿战役，我的叔父是布拉顿斯堡中唯一没有逃跑的人，我的父亲参加过纳奥林斯之战，而我的丈夫也死在了曼特莱战场上。”

　　听完贵妇的解释，林肯回答说：“我代表全体美国人民对你的家庭表示感谢，你的家族三代人都在为国奉献，请你能不能给其他人一个报效国家的机会。”

　　拒绝往往是一件令人不悦的事情，但以一种幽默的方式去拒绝别人，让对方在笑声中忘记拒绝所带来的不愉快，从而欣然接纳。

　　每个人都存在对自尊的需求，尤其在社交场合中，大多数人都会关心他人对自己的评价和对待自己的方式。外界批评的好坏，对待方式是否合理，决定着一个人的自我价值和人生态度是否会变得积极。因此，管理者在拒绝下属时，一定要顾及对方的尊严，切勿以权威压人，不容反驳，不容抵抗，避免因不合理的拒绝方式导致下属消极怠工，影响正常的工作效率和进度。

　　一些管理者之所以在下属表达请求后感到为难，就存在这方面的担忧。一来管理者需要顾忌实际情况是否允许；二来管理者也要考虑拒绝是否能够为下属带来消极态度。而心理学中存在一种防御机制——“诙谐效应”，它是指当一个人遭遇尴尬时，合理地使用幽默，能够自我解脱，达到心理的安宁。

　　所以，幽默地表达拒绝不仅会让下属乐于接受，也能够使管理者变得安心。一个懂得共情的管理者一定要掌握幽默式拒绝，只有这样，才能既把拒绝带来的伤害最小化，避免戳伤对方的自尊，还能够得到对方的谅解和支持。并且，幽默往往能够拉近双方之间的距离，让对方心生亲近。

　　那管理者该如何用幽默巧妙地拒绝下属的要求呢？

　　曲解式幽默

　　曲解是指将对方所说的话故意进行荒诞的解释，以一种轻松、调侃的态度产生幽默的效果。比如，一名员工因私人原因经常迟到，希望管理者可以适当调整上下班时间。这时，管理者就可以说：“晚一点上班？为什么啊？是嫌门口打卡器的时间跑得太快了，那我去劝劝它，让它跑得慢一点。虽然我和它交情很好，但我觉得它不会同意，因为它好像只会听老板的。”

　　承转式幽默

　　承转是指先顺承对方的意思，对对方的所表达的意见加以肯定，转而说出相反或不同的观点。比如，一名员工工作不认真，不积极，经常请假，当他向管理者提出休假要求时，管理者可以说：“本来休假没有问题，可是我算了一笔账，虽然一年里有365天可以工作，但上班的时间只有8个小时，所以工作时间只有91天。你每天还会花费30分钟喝咖啡，每年喝咖啡的时间就是23天，每天中午你又花掉了一个小时，而工作的时间就只剩下了22天。通常每年你都会请两天事假，如此一来，你的工作时间就只有20天，公司每年都会有5个假日休息，所以，你只干15天的活，而且你现在一年的年假是14天，总体算下来，你就工作一天，难道你还想要请假吗？”

　　即兴式幽默

　　结合当下的情景，以借喻的方式表达拒绝的意思。比如，一名员工因家具店要送一套沙发到家里，他必须回家开门验收，但他一旦离开，势必会影响工作的进度。这时，管理者就可以说：“我能够理解你，贵重的物品运到家里而没有人开门的话的确是一件麻烦的事，所以，我很想给你假。不过问题是公司必须在今天将材料交上去，不然那个大‘沙发’一样进不来公司，甚至可能长腿跑掉。你是我的助手，我离不开你的帮助。不过你可以通知家具店明天送货，我可以给你足够的时间去处理这件事……”

　　拒绝的技巧体现了一个管理者的交际能力。在拒绝下属的时候，管理者不妨尝试使用诙谐幽默的语言，更容易被对方理解和接受，避免出现一系列的麻烦。

7．给下属一个台阶，不动声色地说服

　　在工作中，管理者都应该懂得给自己的下属留有余地，不让别人为难，才是不与自己为难。适当地给下属一个台阶，不仅有助于管理者权威的形成，还能够营造良好的人际工作环境，构建一个双赢的上下级关系。

　　杰克·韦尔奇在任职通用电气总裁期间，接到了一个需要妥善处理的命令：免除查尔斯计算部门主管的职务。在电器领域，查尔斯是一个不可多得的人才，却不适合做一名计算部门的主管。

　　为了让查尔斯接受这项决定，韦尔奇在自己的办公室召见了查尔斯，他说：“查尔斯先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，我暂时找不到合适的人选，准备由你担任。”

　　查尔斯高兴地回答说：“没问题，只要是公司的决定，我乐意接受。”并主动卸任计算部门主管一职。

　　韦尔奇对查尔斯的职位调动如此顺利的关键，就在于给了对方一个台阶，避免了因情绪波动出现冲突，不动声色地说服了他。这个“台阶”的核心分为两点：一是正确的沟通场合，韦尔奇并未选择在会议上免除查尔斯的职务，而在自己的办公室私下沟通，维护了他的面子，避免了尴尬的出现；二是委婉的表达方式，韦尔奇以查尔斯的优点掩盖了他的不足，只是说他更适合作为一名顾问工程师，不说他并不适合计算部门主管的职务，让他在认可中消除抵触情绪。同时，查尔斯已经意识到了问题所在，但韦尔奇的做法明显给足了自己尊重。于是，他也就心甘情愿地接受了公司的职位调动，皆大欢喜。

　　在日常的工作中，管理者难免需要作出某些令下属不悦的决定，如果采用委婉的暗示方法，就既能让对方明白自己的意思，又能使对方体面地下台。给对方台阶，也是给自己台阶。如果管理者讲话做事都不懂得给人留有余地，维护其面子，往往就容易造成僵局，不利于后续的沟通和工作。

　　当下属在工作中出现一些问题时，管理者不必急于采取严厉责备的态度，避免双方在今后的工作中出现情绪对立，导致管理者的指令或建议无法得到有效的执行。而且，一个人的进步往往是由无数次教训累积而成，但每个人对失败的接纳程度是不一样的，有些人经历一次失败就会丧失信心和勇气。当他们认定自己是一个失败者后，在面对具有挑战性的工作时，就会不断暗示自己：你不能再失败了，你一定要小心，向最好的方面打算。

　　一旦员工被这种消极的信条所束缚，那他在工作中注定无法集中注意力。而最好的方法就是帮助他们找一个台阶，让他们意识到自己只不过是跌了一个跟头，并未失败，维护其工作积极性。如此一来，管理者就更容易受到下属的尊重和敬佩。

　　“经营之神”松下幸之助说：“我不可以对任何事说不，对于那些我认为算是过得去的计划，大可在实行过程中指导它们，使它们重新回到我所预期的轨道上来。一些操作性不强的计划我们还要放一放再说。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。我们公司是一个团队，并不仅仅是我一个人的公司，而是需要大家的群策群力，妥协有时候使公司强大、人际关系融洽。”

　　管理者懂得顾全下属的面子，在说服他们的时候就会发现事情变得易如反掌。即使明知道下属错了，又何必张扬着让对方下不来台呢？不动声色地帮助下属遮掩错误，远远胜于当面把话点破。