7．真诚是最好的合作态度
香港著名企业家李嘉诚就非常善于和员工合作。第二次世界大战结束后，香港经济渐渐恢复了生机，李嘉诚看准了经济发展的趋势，开始创办长江塑料厂。创业之初，条件异常艰难，只有几间破房子充当车间，李嘉诚经常和几个穿得破破烂烂的工人不畏艰辛地在里面工作着，他们所有的资产只有这几间破房子和7000港元。
当时，由于资金有限，他只好买了一台欧美淘汰的第一代压塑机，并自己带头参加车间的工作，跟工人们一道蹲在地上吃简单的工作餐。当产品第一次下线时，李嘉诚异常兴奋，一向节俭的他破例奢侈了一次，请工人们一起到小酒家聚餐以示庆贺。当长江塑料厂稍有盈利时，他就抽出钱来，改善工人们的伙食和就餐条件，并逐步提高工人的工资待遇。这样做，既有利于提高员工工作的积极性，也有利于稳定员工队伍。结果，李嘉诚后来在一大批忠心耿耿、兢兢业业的员工的扶持下，成为了香港首富，华人中最有名的企业家。
人是利益动物，懂得趋利避害，挣不脱名缰利锁，很难免俗。在员工中间，明处摆着竞争机制，暗地里却藏着微妙的人际关系，特别是那些身居管理层的员工和从事文化产业的员工，如果他们不用欣赏的眼光去看待其他员工，就会出现“文人相轻”的不利局面，彼此之间不是通力合作，而是互不欣赏，甚至互相拆台。人无完人，只有相互合作，释放各自的长处，才能共同把某件事情做得好。
成功的企业之所以成功，是因为与消费者、供应商、经销商，甚至竞争者之间进行了成功的合作。现代社会分工越来越细，人们必须越来越密切地合作。许多事情合作则能达到双赢。
2003年10月25日，因霍多尔科夫斯基拒绝检察院对他属下的公司进行偷税、逃税的调查，俄罗斯总检察院在新西伯利亚市机场逮捕了他，并指控他非法攫取资金和逃税，给国家造成了10亿美元的损失。政府此举让许多商界人士大吃一惊，那些在近几年崛起的寡头们更是感到惴惴不安。但是，当俄罗斯第一富翁进入监狱后，俄罗斯第三富翁弗里德曼却受到了普京总统的高度赞扬。在普京反寡头的氛围中，两位寡头为什么会有如此不同的境遇呢？
因为，弗里德曼在处理政府与企业的关系上很有分寸，恰到好处，他的企业利益服从国家利益、政府意志，关键时刻他更善于合作。
霍多尔科夫斯基的发家史颇具“俄罗斯特色”，堪称苏联解体后在私有化过程中发家致富的俄罗斯新贵的典型代表。
ALfa集团的CEO弗里德曼也是这一段时间崛起的寡头，他属下的ALfa集团涉及银行、石油和金属等多个行业。同许多俄罗斯其他寡头一样，石油是他最热衷的产业，他也一直在努力抓住机会迅速打造他的石油帝国。
2000年，弗里德曼拿出10．8亿美元控股前国有能源公司Onako公司。2001年，为了将自己控制的秋明石油公司（TNK）建设成为俄罗斯第三大石油公司，弗里德曼又将购买的目标瞄准了Sidanco石油公司，但是，早在1997年，英国BP石油公司已投入5．71亿美元收购了Sidanco石油公司10％的股份。在1998年俄罗斯经济危机中，sidanco石油公司被法庭宣布破产，通过一次有争议的破产拍卖，弗里德曼经过激烈竞争购得了Sidanco石油公司属下负责石油生产的子公司Chernogorneft公司。这样，弗里德曼就一下子成为了BP石油公司的敌人。
经过几年的争斗后，弗里德曼感觉到双方谁也一时难把对方挤垮，而且西方石油公司的技术和管理方式也有助于自己公司的国际化；BP的CEO布朗也认为双方的争斗拉近了BP与弗里德曼之间的关系，可以通过和弗里德曼的合作进入俄罗斯市场。于是，经过艰苦的谈判，BP和TNK在2002年达成协议，弗里德曼将Chemogomeft归还BP石油公司，同时，双方开始商讨两家公司合并的有关事宜。
BP公司一直就在寻找机会跻身俄罗斯的石油市场，但是，由于俄罗斯和西方的关系，要进入这个属于战略资源的行业很不容易，唯一可行的办法就是跟俄罗斯石油公司实行联营。他们一直在物色适宜合作的俄罗斯石油界的商业巨头。
经过慎重的挑选，BP公司的CEO布朗最后认为弗里德曼是最佳人选。布朗认为俄罗斯的另外两个石油巨头瓦吉特·亚利科佩罗夫和霍多尔科夫斯基尽管拥有更多更好的资产，但是他们的控制欲太强烈，同时，弗里德曼一直在避免同克里姆林宫发生冲突，一直在寻求西方公司在管理方面的帮助，也一直希望BP带来的技术和管理能够帮助这家公司更加国际化，从而使公司升值。此外，弗里德曼还相信与BP石油公司的合作有助于扩展同东欧与中国的业务，有助于避免在俄罗斯厌恶寡头的氛围中受伤害，为此，弗里德曼做出了巨大的牺牲，把到手的Chernogomeft石油公司让给了对方。
由于双方都真诚地需要合作，经过一段时间的谈判，这两家石油公司终于合并了。2003年8月29日，BP和弗里德曼控制的TNK达成谈判协议，弗里德曼以68亿美元的价格将TNK的50％股权卖给BP，这是西方石油公司第一次正式收购一家俄罗斯石油公司的股份。弗里德曼获得了双方组建的合资公司TNK—BP石油公司50％的股份，这家公司目前每天能够从西伯利亚和乌拉尔地区的油田中生产120万桶原油。
弗里德曼怎么会在主动放弃收购到手的Chemogomeft石油公司后，还主动将自己50％的股份卖给对手呢？分析家认为，弗里德曼做出如此妥协是为了在俄罗斯政府出手保护自然资源时向西方靠拢，寻求保护。而且由于买主是以前的对手，还顺利地化解了一段过节，在生意场赢得了声誉。
此外，弗里德曼最大的收获就是这次合并得到了普京总统的高度赞扬，被普京总统称为是俄罗斯向外国投资者开放市场的标志。
一些分析家认为，弗里德曼之所以会积极促成这笔生意，很可能就是为了在尚不稳定的政治环境中寻求更大的生存空间，他为此做出妥协的政治意义大于生意本身。在俄罗斯经济不怎么景气的形势下，普京政权最需要的就是没有任何政治附加意义的外资，弗里德曼和BP纯商业上的合作为俄罗斯吸引了大笔投资，为俄罗斯经济的发展注入了活力。此外，弗里德曼此举还为自己买了一份无形的保险，因为集团生意的国际化超出了克里姆林宫的权力范围，因此，在俄罗斯厌恶寡头的氛围里，弗里德曼的资产却受到了保护。
现代企业要想在市场中立于不败之地，企业与企业之间的合作，特别是同行竞争对手之间的合作，是一种行之有效的手段。而企业和员工、员工和员工之间的合作，则对于企业工作效率的提高有着相当大的促进作用。
8．永远不要单打独斗
作为生意人，眼光必须放长远，多方观察选好合作伙伴，在合作中促发展是企业做大、做强的必由之路。
相互合作是未来企业发展的方向，广东惠州TCL集团是一家以通信和电子产品为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使其一飞冲天，该公司采取相互合作的策略联盟是其成功的关键。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成了大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29英寸彩电的市场价格在六千元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL品牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势，最终造就了“TCL王牌”的成功。
喜欢单打独斗，用在生意上必定会碰得头破血流。在今天，只有本着互惠互利的态度广泛合作，才能更快地发展起来。其中最有效的方法之一就是策略联盟。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，融合彼此的资源以创造竞争优势。
从长远看，企业间通过相互资源的优化配置可以使生产效率得到提高，利润从而最大化。当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。它们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购、美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。
9．做人心胸要开阔，互相拆台要不得
团结合作是成就事业的保证，这是世人皆知的道理。不会做人，心胸狭窄，不善于合作，相互拆台，只能把事业搞垮。
莱曼兄弟公司是1850年由莱曼三兄弟：亨利·莱曼、伊曼纽尔·莱曼、迈耶·莱曼创办的。这三兄弟原籍德国，19世纪中叶，他们同众多的淘金者一样，一起来到美洲新大陆寻找好运。他们挑选了美国亚拉巴马州蒙哥利亚市作为落脚点，并创立了莱曼兄弟公司。经过几代人的共同努力，到1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本约2．5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街历史最长的合伙企业。
然而，1983年7月26日，莱曼兄弟公司召开了董事会特别会议。彼得森在会上宣读了他辞去莱曼兄弟公司董事长兼总经理职务的声明。这一声明，很快被通过。格拉克斯曼终于夺取了莱曼公司的最高权力。
“冰冻三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之间的矛盾是长期以来公司权力斗争以及华尔街银行家和证券交易商之间对立的大爆发。
格拉克斯曼精于预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之称。在他主持莱曼兄弟公司业务20年中，莱曼兄弟公司一直是华尔街证券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是东欧犹太人，傲慢的美国权势阶层一直把他拒于华尔街上层社会之外。工作之余，他只得一个人到唐人街饭馆自酌自饮，以消磨时光。彼得森虽然也是希腊移民的后裔，但他同美国权势阶层关系密切，人们频频看到他同客户、竞争者、政府、报界和公众打交道，举行各种豪华的宴会。近十多年来，华尔街银行家和证券交易商之间的矛盾日益突出，使得彼得森与格拉克斯曼之间的敌意也逐渐加深。十几年前证券交易从属于银行业务，证券交易商处于从属地位。但时至1983年，证券业务已蒸蒸日上，证券销售和交易活动已成为获利中心，因此二者之间产生矛盾在所难免。
1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制定计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。
最引起公司众怒的是，格拉克斯曼及其同伙随心所欲地改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982年的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。
面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1．77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4．37亿美元的开支。“屋漏偏逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱困境。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。
1984一年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森一美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森一美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”
历经134年风风雨雨常盛不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。
“堡垒最容易从内部攻破”是每一位企业经营者必该牢记的，攘外必先安内，否则内部涣散，企业前途不保！
