我曾说，“在假定奴性没有在被管理者身上作祟时，组织内所有人的地位在法理上都应该是平等的。”

我现在还可以这样说：组织内成员的平等，尤其是人格平等，乃是领导者需要关照的第一要务。

原因之第一，古人云：“不患寡而患不均”，不平等，尤其是同级之间的不平等一定会导致人心向背。不仅仅是明面上、书面上的待遇，更是那些隐形的、成员情感上的差别对待，也是不平等的体现。

原因之第二，不平等所导致的等级化差异，会使处于低势的成员不敢客观表达自我。当成员意识到自己被漠视、歧视乃至矮化时，通常会认为自己的诉求必定不会被重视，那么他们就会拒绝表达，因此当管理者做调查时就无法获得较为准确的数据和反馈，方略的制定就会产生严重偏差。而被不平等对待的成员一定会向极度懦弱或极度暴烈两个极端发展。

原因之第三，领导者的行为会逐渐漏洞百出——这和上一点是脱不开干系的。人非圣贤孰能无过，领导者无论如何都会犯错误，这是客观上应该予以承认的。而领导者为尽量减少自己行动的误差，就需要向其他成员听取意见。而意见不真诚、不客观，就必然使领导者的判断带来误差，并产生一系列连锁反应，漏洞越来越多。

原因之第四，组织内部必然产生各式各样的小团体与党派，而他们通常把小团体的利益置于集体利益之上。因为人是有共情能力的，又是有情感需求的，感同身受才能带来真正的理解，理解才会引发内心的共鸣，于是类似境遇的人就会走向一起抱团取暖——这是就弱势的一方来论；对于平常人来说，欲望如同洪水一般，一旦决堤再让它停下是很难的，所以在不平等的体制下获益的成员大多会想要更多，利益一致，派系产生——这是对强势的一方来说。而这两种小团体的利益都不同于集体利益，都是从自身出发考量的。

原因之第五，组织成员之间出现“零和博弈”，如今谓之“内卷”——这点又可以和上一点联系。因不平等造就的等级分化使上述的两种利益集团产生。公司等级分化实质是一种压迫，可以类比社会阶级分化。而压迫必然引发反抗，两种利益集团的利益行为大体上是相背的；不同的是公司内抗争活动之间的两个群体在社会中大多处于同一阶级，换言之，在公司里其实都是员工。于此，层级相同，利益相背，零和博弈应运而生——如此，产生的效益互相抵消，走向恶性竞争的循环，合作共赢沦为笑谈，公司就会逐渐走向奔溃。

原因之第六，领导者的领导地位发生动摇。首先是如第一点所讲，集团内部人心向背，失了“民心”。其次是强势一方出于对自我利益的追求，很有可能会做出出格的举动，可类比古时帝王若不能制衡群臣，出现权臣是常有的。最后是弱势的一方由于长期不被尊重，也就不会尊重除此以外其他的人，包括领导者，那么在他们心中领导者的权威与号召力也就完全烟消云散了——换言之，在他们眼里，领导者根本不配为领导者。

综上可见平等之重要。实际上，使组织内成员尽皆平等是极其困难的，第一步乃是意识到内部成员与身为领导者的自己也是平等的，有的只是分工的不同和由于能力导致的工作级别不同。而我只能借对平等集体的建设阐述一个关键：顺情。

所谓“顺情”，就是“理性顺应组织内成员的情感需要”。其中暗合道家“无为”的思想。“无为”的观念，相比“不为”，我想还是用“不乱为”来辅助理解更好。也就是说这并不是让领导者无条件顺从组织内成员的情感需要，而是从他们的情感需要出发思考问题的症结。被管理者的想法或许并不能接近事件的真相，但并不意味着领导者不需要去吸收消化这些想法；被管理者的一些情感需求或许与集体的总利益要求不符，但绝不代表那是空穴来风。今日漠视必然造就他日恶果，正是“千里之堤，溃于蚁穴”。这里可以举一个常见的例子：在班级里，或许有些男生喜欢揪女孩的辫子，或一些同学不愿给自己的同桌让路，或有些孩子因外貌被人开了玩笑，哪怕对方没有什么恶意，这种行为造成的伤害却是实实在在的。如果被揪辫子的女孩或被堵路的同学性格内向胆怯，于是不做出反抗，实施者就会习以为常然后将行为常态化，而他们不会注意到被实施者心中的委屈；同理，被因外貌开了玩笑后，有些人看似不多计较，但他们会不会因此产生对减肥亦或健身的偏执？在长大之后，他们会不会因为牙齿、肤色而在某一个夜深人静的时刻将这些全部想起，然后悄然落泪？这些另类的对待，无论有意无意，都客观使他们应受的尊重缺失，让他们在一些时候成为弱势，这便不是平等。原因就是集体的领导者忽略了成员的情感需要。甚至我以为这些看起来小的事比明面上的“校园霸凌”更加恶劣，因为它们更不容易被界定、被干预，而且遭遇的人数是巨大的。作为领导者，寄希望于成员自我解决或“盲目和解”乃至“自我反思”“合理化”，这都绝不是负责任的表现。这种影响的造成，很大一笔帐是要算在领导者头上的——不作为等于纵容。

事实上，如果没有长久以来持续性且温和的“理性顺应”，就难免导致大的内部变革的产生或直接奔溃。不断的合理优化，实际上也可以看作是一种管理模式的不断更进与创新，而只有创新才是集团长治久安的良药。

总结来说，实现平等的关键是顺情，顺情需要领导者理性与共情力并存，以对成员情感需要做精准把握来实现合理创新，维持一个集体的良性发展。所以顺情的另一个重要目的就是通过理解、疏导、统筹、规划将每个成员的共同利益能够同集体利益结合起来，以此杜绝恶性的内部竞争，形成合力。

接下来，为了将“顺情”作一定扩展，让我们暂且从“平等”的话题中抽离开来。

观点是这样的：只要我们还承认“人”是生产与活动中最关键的要素，那么就应该反对过度的对人的量化，要反对仅从工作业绩、仅从所谓“数据”去评判成员，甚至决定成员的去留——这是一种“短期主义”的想法与行为。“短期主义”的诱因是将人当作机器，认为他们是恒定的、孤立的，因此只会从僵死的、表面的角度看待。为什么这么说？第一，比如在公司，一个员工难道是不会成长的吗？难道他们的能力是永远不变的吗？难道人的潜力是这么容易就可以知晓的吗？难道使用这种工作方式和使用那种方式的效果是一样的吗？“短期主义”实际上是否认了事物的变化性；第二，一个人的价值，就算是在一个拥有共同利益的大集体中，难道就是可以被业绩量化的吗？一个人或许不擅于自己的本职工作，但或许他或她能够很好地调节组织内成员的关系，或许有些幽默可以调和组织氛围，或许道德品质较高可以作为榜样，这些价值并不体现在他们自己的工作成果上却客观存在，甚至有时这种价值比个人业绩的突出更宝贵，推动的是整个集体的发展。可见，“短期主义”忽视了事物的矛盾性与全局性。

但是在现实中，对成员潜力的挖掘与“独特价值”的发现是很难纯粹通过成员自己去完成的，更多需要领导者的“慧眼”——细致入微地观察并客观全面地审视组织成员。于是不难发现，这种与“短期主义”相对的正确做法是需要领导者花大精力的、大智慧的，是需要人文关怀和责任心的。而“短期主义”奉行的优胜劣汰与盲目竞争，及仅通过量化的数据评判成员，其实是一种“一刀切”的做法，是片面的、单一的，是不负责任与冷漠的。

因此我们可以得出如下结论：“顺情”要求我们关照“人”及其情感的作用。能够认真探寻、辅助塑造集体的精神品质，能够全局性地、辩证性地看待组织内成员的价值作用并使他们各司其职，能花大工夫挖掘成员潜力并肯定他们的可成长性，能体现集体凝聚力发扬合作共赢——能够发自内心尊重“人”的一类做法即为“长期主义”；反之即为“短期主义”。长期主义者着眼的是总的宏大目标，着眼的是长期的可持续发展；短期主义者着眼的是眼前的、一时的利润，是短浅的。因此凡是有长远目标的领导者都应该自觉奉行“长期主义”，反对“短期主义”，并与“短期主义”这种形而上学的思想作斗争。